Внедрение системы управления проектом в российских строительных компаниях и управляющими девелоперскими компаниями происходит крайне медленно методом проб и ошибок. Руководители строительных компаний сознают потребность в переходе на новые формы и методы управления проектами строительства объектов недвижимости, понимают необходимость изменений в системе управленческой деятельности, в подходах, методах, формах, структурах, однако конкретные шаги в этом направлении делаются крайне медленно. Автор выявляет ряд причин, сдерживающих изменения в системе управленческой деятельности при реализации проектов строительства объектов недвижимости:
o инерционная работа по старым схемам управления, расчет на старый опыт, связи и сложившуюся тенденцию роста рынка жилья и увеличение спроса;
o нехватка специалистов, владеющих последними достижениями управленческой науки и практики;
o недостаточная методическая проработанность вопросов формирования эффективных и современных организационных механизмов управления проектами строительства объектов недвижимости.
Механизмы управления проектами строительства объектов недвижимости, функционирующие в отечественных компаниях, интуитивны, в большинстве своем они создавались без опоры на научно-методическую базу. К тому же они слабо ориентированы на важную составляющую современного управления – достижение экономической эффективности проектов. Специалисты, занимаясь реализацией проектов и управлением ими, не рассматривают это как специализированную деятельность, не ориентируются во многих случаях на ее системную организацию, не имеют достаточно контактов с зарубежными специалистами.
Формирование организационного механизма управления проектами строительства объектов недвижимости, в первую очередь, должно базироваться на специфических особенностях развития этого вида деятельности в современных условиях. В связи с этим автором проведено исследование и выявлены следующие специфические особенности проектов строительства объектов недвижимости, влияющие на формирование организационного механизма управления:
o жилищное строительство тесно увязано с другими секторами рынка, в частности с рынком недвижимости;
o необходима ориентация на покупателя квартир не только как на клиента, но и как на инвестора строительства;
o рынок строительства объектов недвижимости отличается высокой привлекательностью, при этом одним из наиболее существенных факторов, способных в значительной степени снизить прибыльность этого направления деятельности, является стабилизация рынка и необходимость резкого сокращения затрат.
Активное развитие рынка строительства объектов недвижимости, увеличение количества участников процесса строительства объектов недвижимости и реализации жилья, рост конкуренции – все это требует коренного пересмотра сложившихся подходов к управлению строительством. Основной задачей строительных компаний на ближайшее время, по мнению автора, должен стать переход от системы управления строительством к системе управления проектом, формирование эффективного организационного механизма управления проектами строительства объектов недвижимости.
Организационный механизм управления проектами строительства инфраструктурной сферы во многом определяется бизнес-процессами реализации проектов строительства объектов недвижимости. Специфические особенности современного управления проектами строительства объектов недвижимости обусловливают необходимость выделения и формализации новых бизнес-процессов, которые, по мнению автора, могут быть представлены в виде трех групп: стратегические процессы, основные и вспомогательные. Принципиальная схема бизнес-процессов реализации проектов строительства инфраструктурной сферы представлена на рис. 3.4.
Стратегические процессы не привязаны к проектам. Они описывают общие процедуры управления для разработки рыночной стратегии компании, устанавливают ориентиры для управления оперативным портфелем проектов и объектов недвижимости, оперативного планирования и бюджетирования на уровне компании с точки зрения финансовых и кадровых ресурсов, прогнозирования и приоритетности проектов.
В качестве примера на рис. 3.4. представлена схема, иллюстрирующая взаимосвязи основных бизнес-процессов управления проектами строительства инфраструктурной сферы между собой. Выбор и оценка проектов включают процедуры поиска земли, разработки идеи проекта, проведения экспресс-анализа проекта в отношении расчетной эффективности проекта, определения структуры финансирования проекта и утверждения идеи проекта инвестором в процессе принятия решения.
Очевидно, что старт любого проекта компании не должен начинаться без выявления общих тенденций развития компаний, анализа проекта на соответствие стратегии компании, встраивания перспективного проекта в портфель проектов компании и оценки его с позиции стратегического и оперативного управления портфелем проектов.
Стратегические процессы
Рис. 3.4. Принципиальная схема бизнес-процессов реализации проектов строительства инфраструктурной сферы
После того, как решение о начале реализации проекта принято, начинается творческий процесс развития проекта «Девелопмент». Бизнес-процесс «Девелопмент» структурно включает процессы организации проекта, разработки архитектурной концепции, планирования проекта по срокам, доходности (продажи), затратам, рискам, а также разработку градообоснования, получения акта разрешенного использования земли и проекта.
Рис. 3.5. Принципиальная схема взаимоувязки основных бизнес-процессов управления проектами строительства инфраструктурной сферы
Обосновывается необходимость различать процесс девелопмента и процесс строительства. Строительство подразумевает непосредственно технологический процесс возведения объекта и включает планирование строительства, получение рабочей документации, проведение тендеров, координацию строительных работ и сдачу в эксплуатацию. В ходе реализации проекта строительства инфраструктурной сферы обязательно осуществляется мониторинг строительства и продаж, что позволяет удержать строительство и продажи в границах первоначального замысла проекта и расчетных ограничений.
Контроллинг сопровождает проект на всем протяжении его реализации, начиная с принятия решения о старте проекта, и является важным процессом для обеспечения экономической эффективности всего проекта. Результаты контроллинга служат информационной основой для принятия оптимальных решений.
«Приобретение» и «Продажа» поддерживают вышеуказанные процессы применительно к покупке земли и продаже квартир. Эти процессы при кажущейся простоте тоже обретают новые черты: приобретение площадок часто сопряжено со множеством обременений, что повышает рискованность и усложняет саму сделку. Что касается продажи квартир, то здесь можно найти резервы для повышения рентабельности проекта, так как в условиях конкуренции повышение качества работы с клиентами приобретает первостепенное значение.
Что касается эксплуатации возведенных объектов, то решение о реализации этой стадии силами собственной компании, либо о передаче объекта специализированным организациям, основывается, прежде всего, на принятой стратегии дальнейшего развития организации. Помимо описанных выше стратегических бизнес-процессов (основных), обеспечивающих непосредственную реализацию проектов строительства объектов недвижимости, реализуются еще вспомогательные бизнес-процессы. Группа вспомогательных бизнес-процессов состоит из различных операций, обеспечивающих основные и стратегические процессы применительно к проектам, так как представляется нецелесообразным и бесполезным разделять эти функции в каждом проекте.
Очевидно, что рассмотренные основные процессы реализации проектов строительства инфраструктурной сферы должны составлять единый технологический цикл, что может быть обеспечено их увязкой в рамках единой холдинговой структуры. В рамках холдинга целесообразно сосредоточить все основные направления деятельности по реализации проектов строительства инфраструктурной сферы – создание, развитие и реализацию идеи проекта, эксплуатацию, полноценное управление финансовыми средствами проекта, и, наконец, оптимальное взаимодействие с клиентами, так как в условиях стабилизации рынка жилья учет интересов клиентов является очень важным фактором, влияющим на успех проекта.
В контексте приведенной выше структуризации бизнес-процессов управления проектами строительства объектов недвижимости необходимо отметить, что реализация указанных задач может осуществляться не только в рамках холдинга, но и реализоваться силами привлекаемых сторонних компаний и консультантов. Для участия в проекте на договорной основе могут быть привлечены действующие на рынке девелоперские, риэлтерские компании. Однако надо понимать, что такая форма реализации проектов строительства объектов недвижимости, если она не носит разовый характер, имеет ряд существенных недостатков, таких, как:
o увеличение продолжительности проекта, что объясняется появлением дополнительных задач, связанных, например, с проведением тендеров по подбору компаний для участия в проекте и формирования договорных отношений;
o раскоординированность действий и, как следствие, ухудшение качества работы, связанное с тем, что компании фактически живут самостоятельной жизнью, и проект, над которым они приглашены работать, будет являться для них одним из многих. В таком случае очень вероятно несовпадение приоритетности проекта, установленной его владельцем и приоритетности, установленной каждой из привлекаемых компаний в рамках их собственных портфелей проектов;
o неизбежное удорожание реализации проекта;
o отсутствие накопительной базы опыта реализации проекта жилищного строительства, что негативно сказывается на дальнейшей профессиональной деятельности в этом направлении.
Интеграция различных функциональных областей и видов деятельности в рамках холдинговой структуры, включающей управляющую, девелоперскую, риэлтерскую, эксплуатационную компании (рис.3.6), обеспечивает рост эффективности реализации проектов строительства объектов недвижимости, так как, объединяясь в холдинг, участники проектов строительства объектов недвижимости могут в полном объеме использовать инструментарий управления проектами для достижения оптимальных результатов.
Холдинговая (головная)
Компания
Договор на управление
Инвестиционное Договор на
соглашение выполнение
Инвесторы проектных работ
Проектные организации
Кредитное Договор на
соглашение выполнение
Кредиторы строительных работ
Строительные (подрядчики)
компании
Рис. 3.6. Принципиальная организационная схема реализации проектов строительства объектов недвижимости
Методика формирования организационного механизма управления проектами строительства объектов недвижимости содержит предложения автора по технологической схеме работы над проектом в рамках холдинга. Методика предусматривает реализацию описанных ранее бизнес-процессов в рамках единого технологического цикла, а также основные положения деятельности холдинга, формализующие взаимоотношения между компаниями, входящими в состав холдинга, их подразделениями, и направленные на усовершенствование деятельности по реализации проектов строительства инфраструктурной сферы.
Для администрирования проекта и координации всех его участников на уровне холдинга автор предлагает создать команду проекта — рабочий орган из числа сотрудников функциональных подразделений холдинга.
В качестве основных задач команды проекта выделены следующие:
o выполнение при поддержке управляющей, девелоперской, риэлтерской и эксплуатационной компаний комплекса работ по организации, проектированию, строительству, финансированию строительства объектов недвижимости в рамках установленных ограничений к стоимости, продолжительности и качеству реализации проекта, а также вводу построенных объектов в эксплуатацию и передаче их на баланс эксплуатационной компании;
o обеспечение высокоэффективных проектных решений на основе высокоуровневых архитектурных проработок с применением прогрессивных инженерных технологий, материалов и конструкций, наиболее эффективных методов организации строительства, современных достижений в области управления.
Применение предложенной методики позволит строительным компаниям освоить новые методы управления проектами строительства объектов недвижимости и достичь высокий уровень качества проектирования и строительства и, соответственно, наивысшие показатели экономической эффективности проектов и конкурентоспособности.
Обоснование инвестиций ценных талантов и ресурсов в исследования, анализ и разработку стратегии независимо от того, как она разрабатывается, доводится до заинтересованных лиц и реализуется, что позволяет компаниям процветать на внешнем рынке и, что особенно важно, в мире потребителей и конкурентов. Стратегия охватывает инвестиции в продукцию, потребительские сегменты и технологии, функциональность и характер предложений и уровень обслуживания потребителей, целевые рынки и уровень цен, позволяющих организации с выгодой для себя привлекать потребителей, а затем удерживать их. Без эффективной стратегии организация не может создать условия для финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Стратегия должна определить, как организация может опередить конкурентов, т.е. как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая организация всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы. Устойчивая репутация, владение брэндом, применение инноваций еще не гарантируют долгого и стабильного положения на рынке.
Очевидно, что система управления брендами компании должна быть организована таким образом, чтобы бренды более низкого уровня "наследовали" ключевые показатели и качества брендов более высокого уровня. Хорошим показателем высокой ценности брендов для эффективного функционирования бизнеса являются всевозрастающая доля стоимости (финансовой ценности) бренда в общей стоимости бизнеса, а также в цене покупки бизнеса более сильным конкурентом.
В условиях инвестиционного планирования необходимо более четко проводить маркетинговый анализ, сегментацию и внедрение новых технологий и брэндов на существующих и новых рынках ремонтно-строительных услуг. Одна из задач нового брэнда - перенастроить представление потенциальных клиентов о делении услуги ремонта на несколько категории, путем изменения стереотипов и создания у клиента «ощущение» получения качественной и надежной услуги.
Важным условием устойчивого развития компании является достижение следующих целей:
1. Создание отдела маркетинга.
2. Создание компании по оказанию строительно-ремонтных услуг
3. Предоставление страховых гарантий заказчикам, снижая риски.
4. Повышение репутации компании (качество и точно в срок).
5. Предоставление заказчикам дополнительных услуг в области ремонтных услуг.
Важным условием устойчивого позиционирования компании «Стройэксплуатация» является стратегическое планирование (рис. 3.7).
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
